Las organizaciones, en reiteradas ocasiones, se enfrentan a la ardua tarea de realizar la implantación de un ERP. En los últimos 25 años, ¿cuántas veces una empresa ha podido cambiar de ERP, cuáles habrán sido los motivos, qué aspectos son los que más ha valorado a la hora de afrontar el cambio, se ha involucrado la dirección en el proceso de compra, de decisión…?
Considero que en muchas ocasiones las empresas toman medidas sin prestar la atención debida a, por ejemplo, el precio, la proximidad, la recomendación de un proveedor…, y así por un sin fin de razones. De esta forma, las medidas suelen estar abocadas al fracaso estrepitoso por estar totalmente alejadas de las verdaderas razones por las cuales la dirección debe adoptar las decisiones más acertadas para la organización.
Este hecho me hace pensar que el cambio del ERP tiene que formar parte de la estrategia de la organización y, por ende, del compromiso firme de la dirección. Para ello, es necesario tener un equipo de trabajo que tenga la capacidad de llevar a cabo dicho proceso, que analice y documente mediante un análisis de requerimientos y, si fuera necesario, fuera capaz de realizar un análisis de los procesos.
El producto por sí sólo no mejora
En el mercado existen muchas empresas capaces de ofrecer un ERP que se ajusta a las necesidades de las empresas con un gran equipo de profesionales de demostrada experiencia en el producto y en el negocio, pero no todas cuentan con equipos especializados en la consultoría de procesos. Es decir, no basta con cambiar sólo el producto, sino que también es necesario reflexionar sobre cómo se están realizando las tareas en cada departamento (interdepartamentales), cómo nos relacionamos con el exterior, cómo fluye la información…
El producto no es todo en una implantación y, por este motivo, es importante fijarse en que el proveedor tenga solvencia, garantía de continuidad y de evolución así como capacidad para llevar la implantación al objetivo pretendido. Es decir, un único producto no es capaz de dar respuesta a todos los procesos nucleares de la organización, por lo tanto es importante buscar una solución que cumpla con dichos requerimientos y que sea capaz de convivir con el resto de los procesos.
Las organizaciones se obsesionan y se agarran a la necesidad de que el ERP tiene que hacer todo perdiéndose en necesidades que aportan poco valor. En este sentido, creo que es absolutamente imprescindible cumplir con lo que yo llamo los diez mandamientos a la hora de cambiar un ERP:
1. Considerar el cambio como parte de la estrategia de la organización
2. Obtener el compromiso de la dirección
3. Definir un equipo de trabajo para la búsqueda e implantación de un ERP
4. Realizar un análisis de requerimientos e incluso un análisis de procesos
5. Pensar en los usuarios del ERP (implantación con un proceso de gestión del cambio)
6. Evaluar el producto desde todos los aspectos involucrados (tecnología, estabilidad, usabilidad, productividad, funcionalidad, capacidad de evolución e integración, coste de adquisición y mantenimiento)
7. Evaluar al proveedor desde las perspectivas del conocimiento, experiencia, solvencia financiera, capacidad de recursos, capacidad de tecnología y soluciones, innovación y garantía
8. Adoptar una solución que aporte valor en los procesos nucleares de la organización
9. Cuantificar los tiempos de implantación y la repercusión en los empleados
10. Considerar la implantación como una inversión, no como un gasto (calcular el ROI)
Si atendemos a estos diez mandamientos, a la hora de cambiar el ERP las organizaciones tendrán muchas más posibilidades de aumentar su capacidad organizativa generadora de diferenciación al mismo tiempo que aportan innovación empresarial a su estructura.
