Sngular ha editado en formato electrónico el ensayo “Agile Co-Located Teams”, escrito por Carlos Guardiola, su director de Innovación, que ha reunido en ocho capítulos las claves para convertirse con éxito en una empresa ágil, teniendo en cuenta todo lo aprendido por la multinacional tecnológica en su proceso de adopción de las metodologías de trabajo agile.
El experto en innovación parte de la premisa de que la tecnología ha propiciado un entorno de cambio en el que las empresas nacidas digitales están consiguiendo más éxito que las demás por su capacidad de navegar en la incertidumbre, la complejidad y la velocidad a la que evoluciona el mercado, algo que consiguen por su agilidad para llegar al mercado con productos y servicios digitales. Esto, que para ellas es algo natural, implica un proceso de cambio hacia el ‘agilismo’ para las organizaciones tradicionales.
Para ser capaces de realizar esa aproximación ágil al cliente, al mercado, al producto y al negocio, Carlos Guardiola sostiene que tiene que haber una decidida apuesta de las organizaciones por tres conceptos:
- La innovación, que es la respuesta a la incertidumbre. Ya que a través de la creación de nuevos productos, servicios y modelos de negocio, la empresa lidera su propio cambio, y obliga a sus competidores a reaccionar.
- La simplicidad, que es la respuesta a la complejidad. Precisamente el reto en el que se encuentran la mayor parte de las grandes empresas es conseguir hacer que sus procesos productivos y organizativos sean más sencillos, para que puedan así adaptarse a los cambios
- La autonomía, que es la respuesta a la velocidad. Dotar a las personas de medios, criterios y herramientas para que tomen sus propias decisiones en su puesto de trabajo, manteniendo la alineación con los objetivos de la empresa, es la forma de responder al cambio cuando este se produce.
Al tiempo que avanzan en conseguir asentar estos principios, las compañías tradicionales tienen que abordar tres grandes obstáculos: la capacidad de gestionar productos, reunir un equipo con las competencias necesarias y, sobre todo, la cultura de la organización, que “puede llegar a chocar frontalmente con los pilares culturales de empresas que siguen en modelos propios de la era industrial”, explica el director de innovación.
Para evitar el rechazo cultural y que los miembros de una organización encajen en esta forma de trabajo, la cultura corporativa debe contar con determinados elementos fundamentales como, por ejemplo, la adaptación, que dotará a la empresa de la capacidad de asumir nuevas realidades y objetivos; y la autogestión, que aportará la capacidad de que las personas tomen decisiones por sí mismas a partir de una serie de criterios comunes y unos objetivos conocidos.
Por otro lado, las organizaciones tienen que ser capaces de agrupar diferentes departamentos, con diferentes equipos y también diferentes presupuestos, y lograr que todos ellos compartan objetivos y prioridades comunes. A esto se une que, cuando se trabaja con metodologías ágiles, es esencial la transparencia. Por tanto, “hay que hacer accesible y exponer abiertamente a todos los miembros del equipo lo que está ocurriendo. Cuando se comparte la realidad de una situación entonces el equipo puede adaptarse a esa situación, tomar decisiones informadas, y entender y respetar las nuevas prioridades”, añade.
Finalmente, el autor destaca que el elemento más importante son las personas, que tienen que estar siempre por encima de los procesos y éstos deben crearse para estar a su servicio. “Una empresa que comienza su proceso de cambio sin empezar por la cultura, sino por las herramientas, no demuestra poner a las personas por encima del proceso”, subraya.
