A menudo, escuchamos a directivos hablar de lo importante que son las personas en su organización, que son su activo principal y que forman la base del negocio. Creo que nadie suele estar en desacuerdo con este tipo de afirmaciones. Cuando preguntas a estos mismos directivos en qué se concretan ese tipo de, llamémosle visiones, en términos de actividades y resultados, muchos suelen responder con ambigüedades, listados de actividades desalineadas, declaraciones de buenas intenciones y falta absoluta de rigor en la medición de los resultados.
En el mundo de las organizaciones es habitual encontrarse niveles de madurez asimétricos en la gestión de los clientes, sucede que hay un menor nivel de atención para los clientes internos que para los externos. ¡Y hemos oído hasta la saciedad lo importante que es orientarse al cliente!
Muchas organizaciones han alcanzado un alto rendimiento en las políticas comerciales y de marketing. Sin embargo, las organizaciones que calificamos de excelentes miden también de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran. Es más,
la satisfacción total del cliente interno es indisoluble de la satisfacción total del cliente externo. ¿Quién cree todavía que es más importante el cliente externo que el interno?
En un contexto de crisis económica generalizada, donde los ciclos de vida de los productos y servicios son cada vez más cortos, donde la innovación adquiere cada vez más importancia y la competencia es global, la gestión de personas es un factor determinante para afrontar estos retos. Por ello, la
implementación de políticas Human Capital Management (HCM) alineadas con los objetivos de la organización garantizan que se disponga de
profesionales capacitados y motivados que alcanzarán las metas individuales y corporativas de manera efectiva.
Hay estudios que demuestran que u
n incremento del compromiso de los profesionales en un 5% eleva el margen bruto un 8,5%. ¿Se puede medir el compromiso de los profesionales? La respuesta es positiva, ya que se trata de un cliente más.
Algunas organizaciones van más allá: la satisfacción del cliente interno es considerada como la fuente de ventaja competitiva principal y por este motivo cada vez es más frecuente la implantación de políticas de HCM. Tal es el caso de empresas como Southwest, Toyota o SAS Business Intelligence Software, que poseen una cultura organizativa competitivamente diferenciadora al aplicar un completo mosaico de procesos, rutinas, conductas, creencias y valores basados en la gestión de sus profesionales.
Estas políticas vertebran la estrategia de la organización al conseguir que los profesionales vayan en la dirección prevista. En este sentido
la tecnología tiene mucho que decir en el concepto de alineamiento entre personas y estrategia. Una buena planificación TI permite obtener una visión global del estado del alineamiento e implantación de estas políticas, integra los procesos dentro de la organización y facilita la gestión de personas en base a procesos y hechos.
El alineamiento de HCM y estrategia es una fuente de ventaja competitiva que, si acaba convirtiéndose en cultura organizativa, es muy difícil de copiar. La innovación debe empezar por la gestión de personas. Después, el resto es más fácil.
